Новости
Мероприятия
Корпоративный журнал
Медиагалерея
Модельный ряд
Процесс производства
События
Графика
Пресс-кит и брендбук
Подписка на новости
Контакты для прессы
+7(495) 926-1420
+7(495) 926-1421
press@uacrussia.ru
наверх
Подписаться на обновление

Новости


1 ... 265 266 267 268 269

Президент ОАК Юрий Слюсарь: Мы не конкурируем внутри страны, мы соревнуемся на глобальном поле

В Жуковском сегодня открывается Международный авиакосмический салон — МАКС-2017. Накануне выставки президент ОАК Юрий Слюсарь рассказал корреспондентам “Ъ” Ивану Сафронову и Елизавете Кузнецовой о том, почему нужно реструктурировать Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК), какие последствия от разрыва кооперации с Украиной ощутила на себе отрасль, а также о том, как себя проявила российская боевая авиация в Сирии.


— Вы возглавили ОАК два с половиной года назад. В каком состоянии вам досталась корпорация и какие задачи перед вами ставил акционер?

— Прежде всего — ускорение корпоративной реорганизации, создание единой компании. Этот процесс шел небыстро. Мы подошли к ситуации, когда любой проект требует вовлечения всех «частей организма», а старая структура постепенно становилась все менее адекватной новым вызовам. Мы не конкурируем внутри страны между собой, как в былые времена, мы соревнуемся на глобальном поле, с глобальными партнерами. Без единства нет конкурентоспособности. Единая корпорация должна стать той «машиной», которая эту конкурентоспособность будет обеспечивать. В этой логике мы приводим корпоративный ландшафт ОАК к целевой модели. Другой важный блок задач — анализ и стабилизация финансово-экономического положения. При достаточно высоком выпуске самолетов и уровне выручки компания устойчиво находилась в отрицательном сегменте по чистой прибыли. Надо было оперативно включаться и менять ситуацию. При системной поддержке государства в 2016 году корпорация впервые подошла к уровню безубыточности. В 2017 году мы намерены закрепить эту тенденцию, чтобы с 2018 года выйти на устойчивую прибыль. Это позволит перейти в категорию финансово стабильных компаний, даст нам новые возможности в работе с банками, инвесторами, акционерами.

Конечно, никто не снимал задач по реализации уже существующих проектов. Большая их часть и в гражданской, и в транспортной, и в военной сфере стартовала при моих предшественниках — Алексее Федорове и Михаиле Погосяне. Они многое для этого сделали. При поддержке государства, профильного Минпромторга «пошли» проекты SSJ 100, МС-21, модернизированного Ил-76. Их надо «довести до рынка». Из хороших авиационных программ сделать портфель эффективных бизнесов. За два с половиной года появился целый ряд новых, амбициозных проектов: стартовало производство модернизированного стратегического бомбардировщика Ту-160. Его боевая эффективность вырастет более чем на 50%, он получит абсолютно новую начинку, новые двигатели и соответственно новые возможности. Реализация программы Ту-160 закладывает производственную базу под проект следующего поколения — перспективный комплекс дальней авиации, который появится во второй половине 2020-х годов. Для этого мы перевооружаем площадки дивизиона стратегической и специальной авиации Туполева в Москве и Казани. В 2016 году стартовали программы Ил-114–300 и Ил-96–400М, совсем недавно взлетел лайнер нового поколения МС-21. Преодолевая трудности организационного и финансового порядка удалось запустить в серию модернизированный Бе-200 в Таганроге. Самолеты начали поступать заказчикам.

— За счет каких решений удалось добиться выхода ОАК на минимальный уровень безубыточности?

— Это ряд системных мер. В частности, аудит и, где требуется, пересмотр отношений с нашими партнерами, кооперацией. Будучи головной структурой по сдаче продукта заказчику, мы зачастую оказывались в худшем экономическом положении в сравнении с другими участниками цепочки. На мой взгляд, это недопустимо. Кроме того, работа с самими заказчиками. Мы последовательно пересматриваем действующие нерентабельные контракты, ведем этот трудный диалог, ищем решения. Безусловно, роль сыграла и централизация ряда ключевых функций. Только за счет централизации управления кредитным портфелем ОАК на процентных расходах удалось достичь экономии до 3 млрд. руб. в год.

Мы приступили к трансформации индустриальной модели, поскольку существующая не является оптимальной и структурно не соответствует тем задачам, которые стоят перед корпорацией. Процесс подразумевает выделение центров компетенций, сокращение в дальнейшем линий конечной сборки, перевооружение предприятий с переходом на новый технологический уклад, включая опережающее внедрение цифровых технологий, существенно сокращающих сроки, а стало быть, и объем инвестиций при реализации проектов. В результате мы рассчитываем повысить эффективность нашей цепочки проектирования и производства, снизить стоимость и повысить качество продукции. Экономический эффект от трансформации индустриальной модели в горизонте 15 лет мы оцениваем в сэкономленные 700 млрд руб. Это колоссальная сумма для нашей корпорации — почти две годовых выручки. С точки зрения портфеля мы нарастили прежде всего экспортную выручку и доходы от сервисного бизнеса.

— В 2016 году совет директоров ОАК решил перейти на «единую акцию». Как продвигается процесс консолидации предприятий и развитие дивизионов? Планируется ли объединять ГСС и «Иркут» в отдельное подразделение?

— Мы в активной фазе формирования дивизионов будущей единой компании. Дивизионы будут структурироваться вокруг продуктов. Физически, да, из четырех направлений — гражданского, военного, транспортного и стратегического — часть создается на базе наших славных КБ. Но внутри там другая логика, другой смысл. «Сборка» идет вокруг продуктов по соответствующему направлению.

Конечно, всегда есть какие-то нюансы, например, в гражданской составляющей. Вопрос чувствительный, нужно учесть и аккуратно покрыть риски и издержки, связанные с лицензированием, с сертификацией, с международным признанием необходимых документов. Это то, что удерживает нас от излишней спешки. Тем не менее единая компания будет построена. Со всем вниманием к деталям нам эту конструкцию необходимо выстроить достаточно оперативно, не затягивая, потому что потеря времени в процессе корпоративных преобразований ведет к девальвации самой идеи. В 2019 году процесс перехода завершим, дивизионы сформируем. Это непросто, я честно говорю: ощущается серьезное сопротивление и внутри, и извне. Наверное, иначе и не бывает.

— Речь о приватизации ОАК ведется?

— Пока по решению акционеров тема перенесена за 2020 год. При существующей сложной структуре мы пока менее интересны для инвесторов, чем могли бы быть. Поэтому этот вопрос взаимоувязан с формированием единой компании. Корпорация развивается, вместе с актуализацией приоритетов доля государства может меняться. В конечном счете, задача ведь в том, чтобы сделать компанию более коммерчески ориентированной, более конкурентоспособной. Могу сказать, что опыт «Ростеха», связанный с привлечением частных инвесторов, мне лично по душе.

— В 2014 году ОАК была включена в санкционный список ЕС. Насколько серьезно эти меры затронули деятельность компании?

— Санкции, к счастью, нас коснулись в основном только в финансовом секторе: ОАК сейчас ограничена в привлечении внешнего финансирования, но мы берем кредиты в российских банках, причем в основном в банках с госучастием: около 80% кредитного портфеля.

— А на производстве сказалось?

— Некоторые проблемы могли быть с комплектацией самолетов, но благодаря реализуемой Минпромторгом программе импортозамещения мы закрываем все потребности в этой части.

— Разрыв отношений с украинским авиапромом оказался драматичнее?

— Украинская сторона периодически отслеживает и расширяет список тех предприятий и номенклатуры, которая запрещена к поставке. Но импортозамещение началось еще до того, как произошел разрыв с украинским авиапромом. Украина в силу разных причин переставала поставлять комплектующие или наши собственные запасы на складах заканчивались. Сейчас мы проактивно заменяем украинскую комплектацию: отечественные предприятия, комплектаторы, входящие в госкорпорацию «Ростех», и частные компании выдают новые продукты, заменяя украинских поставщиков. Да, нас устраивало сотрудничество с украинскими предприятиями, но оно прекратилось по независящим от нас причинам. В обозримом будущем вся украинская продукция будет полностью замещена.

— Совместный пассажирский самолет Ан-148 также прекратит свое существование?

— В 2018 году ОАК завершает выполнение действующего контракта по Ан-148. Пока больше у нас нет заказчиков на этот самолет. Можно сказать, что активная реализация программы замораживается до тех пор, пока не появятся заказчики. Конечно, мы будем поддерживать уже эксплуатируемые самолеты, мы отвечаем за их летную годность. В целом, дальнейший выпуск Ан-148 осложняют и непростые взаимоотношения с украинскими поставщиками. Этот самолет в принципе создавался в формате 50 на 50, то есть обе стороны взаимозависимы. Мы видим, что сейчас украинская сторона предпринимает напряженные усилия, чтобы заменить российских партнеров, в том числе в дальнейших членах семейства Ан-158, Ан-178.

— После закрытия проекта Ан-148 чем будут загружены мощности Воронежского авиационного завода, где он производился по лицензии?

— Заказами на Ил-96, программой легкого транспортника Ил-112. Планируется выпускать на ВАСО по два-три Ил-96 в год в ближайшие несколько лет. Завод также рассматривается как производственная площадка для производства нового среднего военно-транспортного самолета.

— Как сейчас распределяются доли военной и гражданской продукции в портфеле ОАК? Как стратегически они будут меняться?

— Согласно стратегии доля гражданской продукции должна составить порядка 45% к 2025 году. В 2016 году эта доля составляла 17%, в этом году ожидаем чуть больше — 18%. Увеличение количества «невоенных» программ в портфеле — наш основной тренд. В первую очередь речь идет о гражданских и транспортных программах. Это связано с уменьшением объемов гособоронзаказа. Несмотря на то, что госпрограмма вооружений (ГПВ) еще не утверждена, ОАК исходит из того, что прежние пиковые значения выпуска вряд ли удастся сохранить на протяжении всей ГПВ. Поэтому мы будем замещать снижение ГОЗ гражданскими проектами.

— То есть вы ожидаете роста спроса на SSJ 100 как в РФ, так и за рубежом?

— Не только. Мы сформировали и начинаем продвигать всю гражданскую линейку — Ил-114, SSJ 100, МС-21, в дальнейшем новый широкофюзеляжник в партнерстве с Китаем. По SSJ 100 нам надо выйти на уровень производства 30–40 самолетов в год. Но мы не будем масштабировать этот проект на большие объемы. Во всем мире этот сегмент оценивается в 100–120 самолетов в год максимум. С учетом существующей конкуренции наращивать производственные мощности на большее количество машин нецелесообразно, мы их просто не продадим, рынок сам по себе достаточно узкий.

— Ранее вы говорили о том, что рассматриваете возможность выпуска SSJ 100 увеличенной емкости. На такой тип самолета будет спрос?

— Да, программа развития семейства SSJ 100 предполагает выпуск самолетов емкостью 120–130 кресел. Но пока мы говорим только о текущей версии. Мы будем поддерживать планку и синхронизировать под объем выпуска всех поставщиков, в том числе производителей двигателя — PowerJet.

— Вы довольны сотрудничеством с Государственной транспортной лизинговой компанией (ГТЛК) в части продвижения самолета?

— Определенно довольны. Мы фактически получили новый рынок с участием тех авиакомпаний, которые при прежних условиях без схемы с участием ГТЛК не могли себе позволить купить новые самолеты. ГТЛК предлагает SSJ 100 по конкурентоспособной ставке в рублях. Принимает активное участие в продвижении, построении всей инфраструктуры. Все законтрактованные 32 самолета распределены. Практика поддержки лизинговых компаний — это правильно. Например, в Китае, помимо создания самолета, участники процесса активно инвестирует в создание мощных лизинговых компаний, которые способны обеспечить спрос на самолеты. Надеюсь, у нас эта зарекомендовавшая себя практика продолжится. Мы не думаем, что на внутреннем рынке будет всплеск колоссального спроса, поэтому постоянно обсуждаем с коллегами из лизинга возможности активизации продвижения на внешних рынках.

— Где за рубежом интересуются SSJ 100?

— Ирландская CityJet в ближайшие три года оценивает потенциальный рынок самолетов емкостью 100 кресел в 50–70 машин, с учетом развития фидерного сообщения в ЕС. Для многих крупных авиакомпаний, которые не готовы приобретать в собственность региональные самолеты, удобна модель эксплуатации самолетов в «мокром лизинге». К тому же SSJ 100 выигрывает у Embraer или Bombardier с учетом эргономики салона. В обычных региональных самолетах узкие проходы, меньший шаг между креслами, маленькие багажные полки и принципиально другой уровень комфорта. А фидерное сообщение предполагает: часть пути ты проделываешь на региональном самолете до аэропорта-хаба, потом пересадка и следующая часть пути на магистральном. С учетом тенденций развития такого сообщения в регионах, мы получаем новые возможности. Наш SSJ 100 — это уровень комфорта магистрального самолета в региональном классе.

— В Мексике складывается аналогичная благоприятная ситуация на рынке авиаперевозок для продвижения SSJ 100?

— Здесь другая специфика. Местное правительство идет по пути ограничения перевозок из Мехико, чтобы делать разлет напрямую из других городов, минуя столицу. Мы видим здесь спрос, и, помимо существующего договора на 30 машин, рассчитываем на контракт еще на десять самолетов. Для нас Interjet — надежный партнер.

— Вы видите для себя нишу на рынке Ирана, на который уже начали поступать самолеты производства Airbus и Boeing?

— Тема поставок на такой рынок с таким объемом отложенного спроса, сгенерированного годами ограничений, возбуждает всех авиапроизводителей. Это зона повышенной активности, в том числе и представителей тех стран, которые санкции в отношении Ирана в свое время инициировали.

Мы иранским рынком довольно активно занимаемся. Общаемся с рядом авиакомпаний, которые проявляют большой интерес к российским самолетам. Иранский рынок — рынок региональный. Конечно, региональная машина типа SSJ 100 может быть там востребована. Проработаем детали — обязательно расскажем об этом.

— Минпромторг и Минтранс РФ предлагают создать на базе Red Wings несколько авиакомпаний с парком из 100 SSJ 100 для перевозок между городами с населением более 200 тыс. человек. Этот проект еще актуален?

— Любые начинания, которые способны активизировать авиационное сообщение в стране означают расширение нашего рынка. Подобные проекты касаются, по большому счету, всей страны. Схема предполагает раскатку маршрутов на SSJ 100, а также использование Ил-114 на более коротких расстояниях.

— ОАК принадлежит лизинговая компания «Ильюшин Финанс Ко». Вы планируете ее поддерживать для продвижения самолетов?

— Работа с лизинговыми компаниями — один из наших приоритетов. И ИФК, и ГТЛК, и «ВЭБ-лизинг», и другие наши партнеры активно нам помогают. Мы им за это благодарны. Конечно, мы заинтересованы в том, чтобы ИФК наращивала свой бизнес.

— Военные проявляли интерес к SSJ 100?

— Любые потенциальные заказы важны. С военными мы в постоянном взаимодействии. Это такой диалог — ОАК предлагает всю линейку гражданской продукции, обсуждение идет. Думаю, что на замену Ту-154 лучше подойдет Ту-214. Но если рассматривать замену Ту-134, возможны и другие варианты.

— По другим гражданским проектам — какие объемы производства вы планируете?

— В гражданском сегменте наша ближайшая задача выйти на производство 100–120 машин в год. Задача по МС-21 выйти на уровень бизнес-плана — ежегодный выпуск до 70 машин к 2024 году. Мы должны выпускать как минимум 12 машин Ил-114 к 2022 году, что позволит удовлетворить потребности рынка. Мы также предусматриваем развитие производства Ту-214, Ил-96 небольшими сериями.

— Уже определен заказчик Ил-96 среди авиакомпаний?

— Пока нет. Сейчас обсуждается схема эксплуатации этого самолета. Самолет уступает двухдвигательным конкурентам в части топливной эффективности, но при необходимых мерах господдержки, стои